• Contact

    Berry de Vos
    Ringweg 53
    6141 LM Limbricht
    Tel: 06-46878701

  • Contact formulier

    Thanks!

    Bedankt voor uw e-mail. Ik neem zo snel mogelijk contact met u op.

    error key Required fields not completed correctly.

  • open panel

Veranderkracht

Een goed ingevuld veranderproces geeft antwoordt op de vraag op welke wijze plannen worden omgezet in resultaten. De top van de organisatie is vaak goed in staat om richting (doel/idee) te bepalen, gevat in een ambitie of strategisch plan. Deze plannen worden vaak gecombineerd gepresenteerd met (meetbare) criteria waaraan het resultaat moet voldoen, te denken aan een lijstje van kritische prestatie indicatoren.

Ten Have verandermodel
Het ontbreekt niet zelden aan zicht op en inzicht in het proces dat de brug moet slaan tussen het gestelde doel en de realisatie. Een tweede ontbrekende en verbindende factor gaat over het ‘harde’ en ‘zachte’ paradigma. Vaak verwordt een organisatieverandering een technische operatie, gericht op ‘strategie-structuur-systemen’ en staat het proces onvoldoende in contact met ‘purpose-process-people’.

Deze twee perspectieven dienen juist als complementair te worden beschouwd. De idee is dat door het tot stand brengen van de verbindingen tussen plan en uitvoering en tussen ‘hard’ en ‘zacht’ een organisatie aan veranderkracht wint.

Binnen de praktijk van Dynamic Change wordt gebruik gemaakt van het Veranderkrachtmodel (uit onderzoek en praktijk van Steven ten Have). Dit praktijkmodel is een antwoordt om bovengenoemde verbindingen te leggen vanuit lemniscatisch denken, hetgeen gaat over dynamic: steeds terugkerende bewegingen (ritme), in plaats van lineaire lijnen (fasen).

Het veranderkrachtmodel is een product van doorontwikkeling van het PROMIIC-model welke volgens de wetten van evidence based is samengesteld, zie hier. Het veranderkrachtmodel gaat uit van vijf leidende slaagfactoren, te weten rationale, effect, focus, energie en verbinding. Deze vijf factoren zijn verbonden met vijf leidende vragen. Uitleg over de slaagfactoren, vragen en belangrijkste aspecten zijn onderaan deze pagina weergegeven. Het veranderkrachtmodel biedt houvast bij veranderen, maar vormt geen blauwdruk.

 
quote openAls de context van een organisatie betekenisvol verandert, dan is verandering van de organisatie dikwijls noodzakelijk of onvermijdelijk.

Peter F. Druckequote closer (1994)

De rationale (telescopisch) verwijst naar het idee achter de verandering, zowel in visionaire zin als strategische logica.  De rationale als beweegreden moet niet alleen kloppen en aanspreken, maar moet ook cognitieve (begrijpen) en emotionele (doorvoelen) betekenis in zich dragen.

Het gaat in deze om het ‘waarom’ (het verhaal) van de verandering en wordt vaak naar de achtergrond gedrukt omdat er meer aandacht is voor ‘wat’ (veelal gevat in stevige PowerPoint platen) er gaat veranderen. Begrip, motivatie en inspiratie liggen hierin besloten.

Belangrijkste vraag : Wat is de beweegreden voor de verandering?

Belangrijke aspecten : context, veranderhistorie, aanleiding, missie, ambitie/noodzaak

Het effect heeft betrekking op de concrete -beoogde of ervaren- effecten van de verandering voor de betrokkenen (microscopisch). Het gaat om dat wat telt en echt werkt in relatie tot de verandering en concretiseert de voor- of nadelen, positieve of negatieve resultaten en de percepties en gevoelens daarbij. Het gaat daarbij om de daadwerkelijke impact op individuen en teams, afdelingen of SBU’s. Zo beschouwd gaat het bij effect om de vertaling van de rationale naar het ‘kleine verhaal’, zowel op korte als lange termijn.

Belangrijkste vraag : Wat is het (beoogde of mogelijke) effect van de verandering voor verschillende betrokkenen, op lange en korte termijn?

Belangrijke aspecten : interveniëren, gedragskaders, prestatie-indicatoren, resultaat, evalueren, monitoren en consolidatie

Focus gaat over de beweegrichting en is af te leiden uit de referentiekaders in de vorm harde factoren als strategie, structuur en processen en zachte factoren als waarden, houding en gedrag.

Focus ‘zet’ de systeemgrenzen waarbinnen de verandering plaatsvindt, zowel in beperkende alsook beschermende zin en is daarmee richtinggevend en kaderstellend voor het handelen in de organisatie.

Belangrijkste vraag : Hoe (en in welke mate) kunnen de formele en informele organisatie-inrichting en de gedragskaders vormgegeven worden om de verandering te faciliteren?

Belangrijke aspecten : strategie, structuur, processen, waarden, gedrag (point of reference)

Energie is de bloedtoevoer van en bepaalt in belangrijke mate ‘waarmee’ en ‘waardoor’ de verandering tot stand gebracht wordt. Belangrijk vraagstuk heeft betrekking op het verandervermogen die onder invloed van bijvoorbeeld leiderschap en de beschikbaarheid van kennis en middelen de haalbaarheid van de verandering bepalen. Het gaat daarmee ook om het vermogen om de verandering in procesmatige alsook inhoudelijk zin te managen en om te kunnen gaan met de paradoxen en spanningen die met de verandering gepaard gaan.

Belangrijkste vraag : Hoe (en in welke mate) moeten en kunnen motivatie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan en wil realiseren?

Belangrijke aspecten : leiderschap, verandervermogen, middelen

De verbinding heeft betrekking op de sturing die nodig is om consistentie en samenhang met de andere vier kernelementen verbonden veranderinspanningen optimaal te laten renderen. De veranderdoelen zijn het vertrekpunt en ingrediënt van de veranderstrategie dat het meest complete antwoord is op ‘hoe’ de verandering en daarmee verbonden veranderdoelen gerealiseerd moeten worden. De veranderaanpakken beschrijven waarmee en op welke wijze de verschillende opgaven worden aangepakt. Een belangrijke factor vormt leiderschap dat in staat is de charismatische rol (visie overbrengen) en de architecturale rol (ontwerpen, belonen) in samenhang en consistent te hanteren.

Belangrijkste vraag : Hoe (en in welke mate) kan verbinding in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekeninghoudend met de status van de andere vier kernelementen?

Belangrijke aspecten : veranderdoelen, veranderstrategie, veranderaanpakken

© 2014 Dynamic Change Management | Disclaimer & Privacy
Webdesign: SchreijenDotCom, Portretfotografie: Photostique