Het valt niet mee om als manager eerlijk naar je eigen zwakheden te kijken. Achter hun glorieuze façade zijn managers bange wezels die onbewust een sterk gevoel van kwetsbaarheid met zich meetorsen. Er kan een groot verschil bestaan tussen hoe anderen tegen onze persoonlijkheid en onze gedragingen aankijken, en de gedachten die we zelf hebben over wie we zijn en wat we doen.

Er kan een groot verschil bestaan tussen hoe anderen tegen onze persoonlijkheid en onze gedragingen aan kijken, en de gedachten die we zelf hebben over wie we zijn en wat we doen.
Rond 600 voor Christus zei de eerste van de Griekse wijzen, Thales van Milete, dat ‘ken uzelve’ een van de moeilijkste opgaven ter wereld was. Deze scherpzinnige opmerking heeft niets aan waarheid ingeboet en gegeven de herontdekking van Freuds idee van onbewuste processen is zij zelfs heel actueel.

IJsberg
Freud gebruikte de ijsbergmetafoor. Het kleine stukje dat boven het water uitsteekt vergeleek hij met het bewuste, en het grootste deel van de ijsberg onder water met het onbewuste. De vraag is dus of je jezelf wel kunt kennen als zoveel van die kennis zich buiten de bewuste waarneming bevindt.

De moderne neurologie bevestigt de aannames die Freud al had gedaan, namelijk dat we heel weinig weten over onszelf en over de mechanismen die een belangrijk deel van onze gevoelens en gedragingen bepalen.

Dat veel mentale activiteiten op de automatische piloot worden gedaan verklaart de dichotomie tussen wat managers zeggen dat zij doen en wat zij in werkelijkheid doen. Waarom er zo’n kloof gaapt tussen goede bedoelingen en feitelijk gedrag en waarom zoveel managers dat helemaal niet zien, is een ingewikkeld vraagstuk.

Zien we onszelf net zoals anderen ons zien?
Een voor de hand liggende verklaring is dat veel van onze op waarnemingen gebaseerde vaardigheden, zoals oordelen, beslissen, redeneren en herinneren, buiten de bewuste waarneming plaatsvinden. Onze gedragingen zijn vaak gebaseerd op wat we voelen dat we willen doen en niet op wat we denken dat we zouden moeten doen. Het zijn (uitgaande van wat de moderne neurologie hierover zegt) onze onuitgesproken gevoelens in het hier en nu die ons gedrag grotendeels aansturen.

‘Ken uzelve’ blijft een van de moeilijkste opgaven ter wereld. (Thales van Milete, 600 v. Chr.)

Bij deze ‘kloof’ speelt een andere factor ook een belangrijke rol. Wij hebben allemaal (topmanagers bepaald niet uitgezonderd) de neiging onszelf in een positief ‘narcistisch’ licht te zien. Wat wij doen zien we veelal door een subjectieve roze bril. Maar onze diepliggende gedachten over wie we zijn en wat we doen zijn misschien wel heel anders.

Juist leiders zijn vaak heel erg bezig met de bescherming van hun eigenwaarde. Veel van wat hun overkomt, vatten ze op een zeer egocentrische manier op, meer dan anderen dat doen. Maar achter hun glorieuze façade voelen veel managers zich onbewust erg kwetsbaar. Deze fundamentele onzekerheid verklaart hun uitgebreide verdedigingsmechanisme dat hen moet behoeden voor het minste of geringste teken van zwakte.

Positieve draai

Ieder van ons is geprogrammeerd met een egoïstische, op zelfbehoud gerichte vooringenomenheid, die ervoor zorgt dat we de mate waarin we successen aan onszelf mogen toeschrijven te hoog inschatten, en andere mensen of krachten buiten onze macht de schuld geven als er iets misgaat. De kunst om gebeurtenissen een positieve draai te geven houdt gevoelens van onbekwaamheid op afstand. En we houden er het gevoel van eigenwaarde, het vertrouwen en het optimisme mee in stand die we nodig hebben om gemotiveerd te blijven.

Deze tweeledigheid (gekwetstheid vermijden en goedkeuring zoeken) is de oorzaak van de tegenstelling tussen wat we zeggen dat we doen en wat we feitelijk doen. De hiermee samenhangende ‘push and pull’-krachten verklaren de kloof tussen onze goede bedoelingen en ons feitelijk gedrag.

Bent u een vastgeroeste micromanager?
Een veelgebruikt voorbeeld van leidinggevenden die niet begrijpen wat er speelt is dat van de micromanager. Dit type leidinggevende krijgt jaar in jaar uit feedback dat zijn micromanagementstijl niet effectief is, dat hij de mensen die voor hem werken veel stress bezorgt, en dat hij een betere manier zou moeten vinden om met zijn mensen om te gaan. En hij belooft dat hij zal veranderen, maar er gebeurt niets. Misschien vertelt hij een mooi verhaal over wat hij aan het doen is, zegt hij dat hij werk delegeert, dat een klein foutje niet erg is en hij zijn mensen vrij laat. Maar in werkelijkheid komen deze goede bedoelingen geen van alle van de grond. Wat is hier echt aan de hand?

Waar deze leidinggevenden zich niet van bewust zijn, is dat hun narcistische, onbewuste aspiraties hun bewuste goede bedoelingen opzij drukken. Ondanks het besef dat verandering gunstig is, zijn ze niet in staat hun feitelijke gedrag te beheersen, en dat is omdat ze onbewust worden gestuurd door de angst kwetsbaar over te komen en niet de schouderklopjes te ontvangen die ze nodig hebben om hun gevoel van eigenwaarde in stand te houden.

Waar dit voorbeeld een illustratie van is, is dat de meeste modellen van menselijk gedrag op de foutieve veronderstelling zijn gebaseerd dat we bewuste en logische beslissingen nemen. Maar niets is verder van de waarheid verwijderd. Uit modern hersenonderzoek lijkt naar voren te komen dat onze gedragingen reacties zijn op een aantal onbewuste grondregels, en dat dat soms tot opmerkelijke discrepanties leidt.

De kloof dichten
Voor de leidinggevende die de kloof tussen zijn goede bedoelingen en de werkelijkheid wil dichten, is de 360-graden-feedback-oefening (feedback van meerdere partijen) misschien een goed begin. Uit zulke feedback blijkt hoe anderen tegen zijn gedragingen aankijken, en het zet de schijnwerper op hoe zijn zelfbeeld daarvan verschilt.

Zoals de schrijver Sholem Aleichem ooit schreef: ‘Als iemand zegt dat je oren op die van een ezel lijken, negeer dat dan. Maar als er twee mensen zijn die jou dat vertellen, koop dan maar een zadel.’

‘Volledig eerlijk zijn tegenover jezelf is een goede oefening’ (Sigmund Freud, 1856 – 1939)

Als de discrepanties eenmaal duidelijk zijn, kan de leidinggevende aan het werk om de kloof te verkleinen.

Maar voor pogingen om te veranderen is heel veel praktijkoefening nodig, en misschien ook enige professionele hulp. In het algemeen is het moeilijk ontdekkingen over je eigen gedrag helemaal alleen te verwerken. De waarnemingen van een directiecoach of een therapeut kunnen de persoonlijke bezinning een stuk helderder maken en nieuwe manieren van denken, voelen en handelen bevorderen. En leiders kunnen ook makkelijker op koers blijven als iemand ze op hun verandering aanspreekt.

Zelfbewustzijn, ‘jezelf kennen’, is geen illusie. Maar voor het veranderingstraject in de richting van meer zelfverwezenlijking moet hard gewerkt worden, en het vereist een eerlijke blik op de eigen kwetsbaarheid en zwakheden.

Manfred Kets de Vries is hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan de internationale businessschool Insead.

Bron: FD 10-09-2016