Kennis over hoe een organisatie functioneert, is niet genoeg. Als een leider zijn doel echt wil bereiken, moet hij precies weten wat zijn eigen onbewuste motieven zijn en die van de mensen om hem heen.

Tims carrière had geen moment stilgestaan. Nadat hij aan een Ivy League-universiteit was afgestudeerd, werd hij partner bij een grote consultant. Op de INSEAD haalde hij zijn MBA als de beste van zijn jaar. Toen werd hij door een farmaceutisch bedrijf gevraagd, waar hij promotie op promotie stapelde. Binnen de kortste keren zat hij in de directie.

Acht jaar nadat hij daar in dienst was getreden, werd hij tot ceo benoemd. En toen begon de lucht te betrekken. Het viel Tims collega’s al spoedig op dat hij de grootste moeite had om belangrijke beslissingen te nemen. Grote projecten stelde hij uit, en hij stak onevenredig veel tijd in kleine dingen. Ondertussen werd zijn gedrag almaar eigenaardiger. Het bestuur wilde dit Tim niet gelijk aanrekenen, maar zijn tekortkomingen werden te ernstig om aan voorbij te gaan. Toen hij een paar keer zichtbaar dronken op belangrijke vergaderingen was verschenen, werd hij ontslagen.

In de schijnwerpers

Wat ging er mis? Tim functioneerde goed zolang hij maar niet de nummer één was. Toen de schijnwerpers op hem werden gericht, werd hij heel kwetsbaar. Hij begon toe te geven aan zelfvernietigend gedrag en werd daardoor minder effectief. Hij werd er een expert in om net op het laatste moment een fatale beslissing te nemen en op die manier zijn eigen glazen in te gooien. Een van de redenen dat hij zich zo gedroeg, was dat zijn succes onbewuste schuldgevoelens bij hem opriep. Hij kreeg het ‘irrationele’ idee dat hij zijn vader jaloers zou maken als hij te succesvol werd, want die had met zijn bedrijf veel dieptepunten gekend.

Deze vrees voor succes komt vaak voor, maar kan overwonnen worden als er voor de benoeming en tijdens de eerste maanden in functie coaching plaatsvindt. Als het bestuur had begrepen waarom Tim dit gedrag vertoonde, had het bestuur ook beter geweten hoe het in deze situatie moest handelen.

Psychodynamiek

Tim is misschien een extreem voorbeeld, maar we zijn allemaal complexe, unieke en vaak ook paradoxale wezens. Ons dagelijks leven – inclusief ons professionele leven – bestaat uit een web van steeds wisselende en irrationele krachten die onze ‘rationele’ gedragingen en keuzes bepalen. Pas als we dit erkennen, kunnen we beginnen niet alleen onze eigen reacties op verschillende situaties te begrijpen en aan te pakken, maar ook die van de mensen om ons heen.

De meeste leiderschapsmethodes richten zich op waarneembare, bewuste en rationele verschijnselen. In de geschiedenis van dit vak zien we dat onderzoekers de emotionele en psychische aspecten vermijden. Daardoor blijven veel organisatorische verschijnselen onopgelost. Maar als we leiderschapsstijl en -ontwikkeling vanuit een psychodynamisch perspectief bekijken, kunnen managers zich op de dynamiek in het menselijk gedrag richten — het meest complexe aspect van leiderschap.

Werkelijke leiders zijn degenen die de behoeften van hun volgers vervullen, groepsprocessen goed in de gaten houden, angsten kunnen wegnemen, hoop kunnen doen ontstaan en die weten hoe zij mensen los kunnen maken en inspiratie kunnen geven. Voor het opzetten en besturen van een effectieve organisatie moeten we de complexiteit van het handelen van leiders en volgers begrijpen. Mensen zijn geen eendimensionale entiteiten, maar complexe wezens met een veelvoud aan krachtige drijfveren en beslispatronen.

Het ‘innerlijk theater’

Bij observatieonderzoek van echte leiders, vaak aan de strategische top van de organisatie, is waar te nemen dat de houding van individuen en hun interactie met anderen vaak het gevolg zijn van een complex samenspel van factoren in hun ‘innerlijk theater’. Factoren als de herinneringen aan hun relaties met gezaghebbende figuren in hun vroegste jaren, levensbepalende gebeurtenissen, het voorbeeld van andere managers — maar ook leiderschapscursussen.

Deze factoren doen zich in de loop van de tijd allemaal gelden, en dan zien we gewoonlijk een aantal steeds terugkerende gedragspatronen die invloed hebben op de mate waarop de manager zijn doelen binnen de organisatie kan bereiken. Zo had Tim van zijn vader steeds te horen gekregen dat hij niet de eigenschappen bezat die voor succes nodig zijn, en dat had hem niet onberoerd gelaten. Tim had deze kritiek in de loop der jaren geïnternaliseerd, maar totdat hij ceo werd, bleef zijn aangetaste zelfbeeld verborgen — ook voor hemzelf. Als leiders hun doel willen bereiken, moeten ze kijken naar deze onbewuste dynamiek, die grote gevolgen kan hebben voor hun functioneren in de organisatie. Tims geschiedenis laat immers zien hoe deze psychodynamische krachten heel veel schade in het leven van een manager kunnen veroorzaken.

Disfunctioneren

Afhankelijk van wat ze tijdens hun ontwikkeling hebben meegemaakt — ook hier spelen psychodynamische krachten — kiezen leiders bewust, maar evenzeer onbewust de rollen die ze met het meeste succes binnen een organisatie kunnen spelen. Zij internaliseren specifieke archetypische configuraties die dit weerspiegelen.

Veelvoorkomende archetypen zijn onder meer de strateeg, de bouwer en de vernieuwer (zie kader). Maar als de archetypische rol van een leider en de omgeving waarin hij of zij werkzaam is niet bij elkaar passen, is dat een belangrijke oorzaak voor disfunctioneren in het team en in de organisatie — en voor het falen van een leider.

Effectief

Omgekeerd geldt, dat als je erachter kunt komen wat voor type leider je bent en wat voor mensen er in je team zitten, dat wonderen doet voor de effectiviteit van je team. In mijn eigen praktijk heb ik een speciaal hulpmiddel ontwikkeld om 360-gradenfeedback te krijgen: de Vragenlijst archetypische leiderschapsstijl (LAQ, Leadership Archetype Questionnaire ).

Met dit hulpmiddel kunnen managers ontdekken hoe zij en hun collega’s een optimale bijdrage kunnen leveren. Als je je managersrol op een effectieve manier vormgeeft, kun je vervolgens een cultuur tot stand brengen waarin wederzijdse hulp en vertrouwen centraal staan. Stress en conflicten in het team nemen af en er kunnen creatievere oplossingen worden gevonden. Het gebruik van de psychodynamische benadering kan op die manier, met aandacht voor de factoren die de interpersoonlijke, groeps- en organisatorische culturele dynamiek bepalen, zeer gunstig uitpakken voor individuen, teams en organisaties.

Manfred Kets de Vries is hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering aan de international business school INSEAD, die gevestigd is in Frankrijk, Singapore en Abu Dhabi. Hij is ook psychoanalyticus.

Bron: FD 19-12-2015

Foto: de Volkskrant

Download hier het originele artikel