• Contact

    Berry de Vos
    Ringweg 53
    6141 LM Limbricht
    Tel: 06-46878701

  • Contact formulier

    Thanks!

    Bedankt voor uw e-mail. Ik neem zo snel mogelijk contact met u op.

    error key Required fields not completed correctly.

  • open panel
  • Home
  • Blog
  • ‘Een leider met visie? Dat is een soort Russische roulette’

‘Een leider met visie? Dat is een soort Russische roulette’

Hij wordt geraadpleegd door premiers en ceo’s, en zijn studenten op Harvard dragen hem op handen. Leiderschapsguru Ronald Heifetz vindt dat topmensen niet moeten controleren, maar anderen in beweging moeten brengen. Zoals de leider van een jazzband: geef ruimte aan improvisatie.

Ronald Heifetz doceert al tientallen jaren Public Leadership op Harvard. Het is het meest populaire vak op de meest prestigieuze universiteit van de wereld. Op de Harvard Kennedy School in Cambridge, Massachusetts, kneedt Heifetz topstudenten tot aanpassingsbereide leiders. Sommigen schoppen het later tot ceo, generaal, geestelijk leider, premier of president.

Zelf werd Heifetz (64) — geen familie van de beroemde overleden violist Jascha Heifetz — opgeleid tot musicus en chirurg, maar al jaren geldt hij als leiderschapsgoeroe. De innemende Amerikaan reist de wereld rond als spreker op congressen (vanaf $ 50.000) en als coach voor leiders. Hij staat bekend om zijn pakkende uitspraken, zoals: ‘mensen leren niet door in de spiegel te staren, maar door verschillen tegemoet te treden’.

Heifetz is de bedenker van de term adaptief leiderschap. Volgens hem moeten leiders zichzelf niet op de voorgrond plaatsen en niet continu de lakens uitdelen. Wel moeten ze grote veranderingen doorvoeren en mensen mobiliseren om gemeenschappelijke uitdagingen zoals digitalisering en disruptie te overwinnen. Creativiteit is nodig om het perspectief van mensen te veranderen. Een slimme leider die mensen wil veranderen, belooft niet teveel. Hij kan ze volgens de leer van Heifetz beter teleurstellen in een tempo dat ze aankunnen.

‘Als leider móet je mensen uit balans halen’, vertelt hij in zijn werkkamer op Harvard. ‘Niet te weinig, anders voelen ze geen noodzaak tot verandering. Maar ook niet te veel, want dan zijn ze te veel uit balans om te kunnen leren en veranderen. Hoe dan ook: een goede leider is nooit uitgeleerd.’

In het bedrijfsleven zien we veel leiders falen. Heeft u het idee dat de hoogste posities worden bemand door de beste mensen?
‘Ik denk dat raden van commissarissen, besturen en headhunters mensen wel goed kunnen beoordelen. Maar uiteindelijk blijft het een gok. Ondanks een sterke achtergrond van een persoon kunnen de eisen aan de nieuwe rol heel anders zijn. Het is een experimenteel proces. Soms wordt de plank finaal misgelagen en wordt een keuze binnen zes maanden of twee jaar teruggedraaid. De grootste fout van commissarissen en bestuurders is dat ze denken dat hun taak is volbracht als iemand is geïnstalleerd. Begeleiding blijft hoognodig, zonder dat iemand op de huid wordt gezeten. Sceptici over een benoeming moeten vooral zo blijven.’

Nogal wat leiders falen in crisissituaties: kijk bijvoorbeeld naar Volkswagen.
‘De eerste vereiste is om de situatie te stabiliseren. Het is net als bij de eerste hulp in een ziekenhuis: stabiliseer de patiënt. Dan ga je werken aan het echte probleem. De noodfase is de symptoomfase. Het is de taak voor de topman om zichtbaar de geloofwaardigheid te herstellen, als een kapitein op een schip.

Vervolgens moet je het symptoom diagnosticeren en je de vraag stellen waarom deze infectie zich heeft kunnen ontwikkelen. En daar gaat het mis. Mensen in hoge gezagsposities lossen acute crises op, maar alleen om het evenwicht te herstellen. Het onderliggende probleem dat de crisis heeft gegenereerd, laten ze liggen. De crisis komt in de toekomst terug, in een andere vorm misschien. Dat is natuurlijk falend leiderschap.’

Veel bedrijven worstelen met de impact van innovatie en digitale transformatie waarvoor, in uw woorden, geen technische oplossing mogelijk is.
‘Het maakt mensen bang dat ze verliezen moeten accepteren, dat de pijn oneerlijk wordt verdeeld. Innovatie vereist experimenteren en trial and error. Je moet als leider aanvaarden dat je een hoger risico loopt op mislukking dan bij het oplossen van een bekend probleem dat meer van technische aard is. Voor een leider is het de kunst om goed te luisteren.’

Kunt u een misvatting noemen over leiderschap?
‘Veel mensen denken dat leiderschap gaat over het hebben van een visie, en hoe je die kan verkopen aan je mensen. Dat is Russisch roulette. Er komen veel teveel sleuteltaken in handen bij één persoon. Soms gaat dat goed en is zo iemand inderdaad vooruitziend, vindingrijk en innovatief. Maar het creëert ook afhankelijkheid, en een cultuur waarin ondernemerschap en innovatie niet floreren. Dat is levensgevaarlijk voor een bedrijf.’

Waar draait het dan wel om?
‘Het inspireren en mobiliseren van mensen. Net als in de muziek draait het om samenwerking tussen componist en uitvoerder. Het is een illusie om te denken dat het muziekstuk dat de componist heeft geschreven compleet uit zijn koker komt. De uitvoerder gaat aan de gang met de muziek die is geschreven door een ander. Hij zal een eigen interpretatie hebben van de oorspronkelijke intenties van de componist.’

Zijn de verhoudingen tussen leider en ondergeschikten te vergelijken met die van een dirigent en zijn musici tijdens een uitvoering?
‘Dat is een goede maar geen perfecte metafoor. Een dirigent tilt net als een leider in een onderneming zijn mensen naar een hoger plan. Leiderschap gaat altijd over het ontwikkelen van vaardigheden bij anderen, zodat ze nieuwe dingen kunnen of oude problemen op nieuwe manieren kunnen oplossen.

De leider van een jazzgroep is een betere metafoor. Hier draait het om improvisatie. Soms is 80% van de muziek al uitgeschreven. Maar elke muzikant krijgt een beurt om te improviseren, zelfs de volgorde wordt vooraf bepaald. Maar een van de mooie dingen in de jazz is dat de ene muzikant de volgende in gang zet. De creatieve momenten worden vaak gegenereerd door verrassingen.’

En fouten en frictie?
‘Precies. Creativiteit komt niet alleen van de leider van de band, maar uit de groep. Andere leden kunnen het meest innovatief blijken. Leiderschap wordt zo losgekoppeld van gezag. De leidinggevende is niet per se degene die leidend is op dat stuk van de muziek. Leiderschap gaat dan over het creëren van nieuwe capaciteiten of nieuwe muziek, en over het stimuleren van mensen in de richting van iets moois en verfijnde.’

Echte leiders creëren volgens u geen volgers, maar meer leiders. Dat kan leiders het gevoel geven dat ze aan hun eigen stoelpoten zitten te zagen.
‘Mensen in posities van gezag maken zich vaak zorgen over hun eigen positie als ze leiderschap aanmoedigen. Ze kunnen zich indekken tegen de opkomst van de concurrentie van getalenteerde mensen. Maar op de langere termijn brengen ze zichzelf en hun organisatie in gevaar.

Ik heb ooit een president van een land van advies voorzien. Hij zat in zijn tweede termijn en had de grondwet gewijzigd om de tweede termijn mogelijk te maken. Hem werd verteld dat hij de grondwet opnieuw moest veranderen om voor een derde termijn te gaan.

Ik zei tegen hem dat als hij zijn werk voortgezet wilde hebben, hij beter mensen om zich heen kon ontwikkelen die zijn baan over zouden kunnen nemen. Psychologisch was hij er niet toe in staat. De rechter stond hem een derde termijn niet toe. De leider probeert nu al vijf jaar zijn opvolger te ondermijnen.’

Over welk land heeft u het?
‘Colombia. President Uribe had acht jaar lang een prachtige baan, met goede resultaten. Hij heeft ook een aantal grote fouten gemaakt. In een poging om een vredesakkoord met de rebellen van FARC uit te onderhandelen is zijn opvolger, president Santos, afgeweken van Uribe. Alleen de geschiedenis kan uitwijzen of Santos daar verstandig aan heeft gedaan of niet. Ik denk dat staatsmannen en andere leiders vaker een stap terug moeten doen ten gunste van een opvolger.’

U zegt dat de tijd het zal leren. Hoe en wanneer meet je of een leider succesvol is geweest? Uw voormalige president George W. Bush gelooft dat pas na zijn dood duidelijk kan worden of hij een goede leider is geweest.
‘Hij is duidelijk een autoritaire leider. Als je leiderschap loskoppelt van gezag, wordt duidelijk waarom zoveel leiders falen. Veel leiders zijn bijzonder succesvol op het ene moment, maar mislukken op een ander moment. Niemand leidt de hele tijd effectief. Sommige mensen leiden hun onderneming goed maar laten hun familie versloffen — of omgekeerd.’

Mensen zijn geen geboren leider?
‘Nee. Ik denk dat mensen worden geboren met talent. Maar op verschillende momenten zijn verschillende talenten nodig. Ik heb nog nooit een leider meegemaakt die in alle seizoenen excelleert. Kijk in de geschiedenis naar de mensen die we grote leiders noemen. Ze faalden soms jammerlijk. Winston Churchill was een buitengewone leider in de strijd tegen nazi-Duitsland. Maar hij maakte tragische fouten als minister van marine in de Eerste Wereldoorlog. Na de Tweede Wereldoorlog was zijn positie onhoudbaar, omdat hij wilde vasthouden aan het Britse koloniale rijk. Hij zag niet dat de wereld dit niet langer tolereerde. Groot-Brittannië kon zich niet meten aan zijn eigen democratische waarden. Hij was niet de juiste persoon voor de volgende fase in de Britse geschiedenis.’

U haalde eerder de Amerikaan Lyndon Johnson aan als voorbeeld
‘Ja. Hij was een buitengewoon effectief leider, zoals ik beschrijf in mijn eerste boek. Dat gold voor burgerrechten en een hele reeks van binnenlandse kwesties. Maar zijn buitenlands beleid rond Vietnam mislukte volkomen. Het heeft zijn presidentschap vernietigd.’

Is een leider maakbaar of slechts ontwikkelbaar in de juiste richting?
‘Er is veel te leren, ongeacht hoeveel talent je hebt. Je kunt leren diagnosticeren. Dat je bijvoorbeeld een situatie in een complexe onderneming kunt lezen die actief is in meerdere regio’s en met meerdere productlijnen, die elk hun eigen tempo van innovatie hebben.

Er is veel te leren over leiderschap en de kaders voor het analyseren van actie en het aangaan van actie, en tenslotte, de kaders voor de inzet van jezelf.
Welke vaardigheden zet je in op welk moment? Het deel van mezelf dat kan zingen als een viool, het deel dat klinkt als een trombone? Welke toon sla ik aan in welke situatie? Je kunt met veel fysieke kracht een hard geluid uit de viool of cello krijgen. Maar hoe leer je om het zachtste geluid of het helderste geluid of het geluid van een klok te spelen? Stel nu dat je toevallig aanleg hebt voor het spelen van delicate geluiden. Hoe leer je dan een hard geluid te produceren? Daarvoor is veel nodig: analyse, diagnose en interpretatie.’

Bron: FD 14-11-2015

Download hier het originele interview

 
© 2014 Dynamic Change Management | Disclaimer & Privacy